Методы оперативного планирования и внутрипроизводственный хозяйственный расчет

Оперативное управление производством на предприятии складывается из оперативно-производственного планирования и регулирования движения производства по технологическим переходам и переделам и организации хозрасчетных отношений между подразделениями и службами управления — комплекса методов, организационных форм и технико-экономических расчетов по доведению производственного задания предприятия до исполнителей и обеспечению его выполнения. Главная задача оперативно-производственного планирования и регулирования производства заключается в координации работы всех звеньев предприятия и рабочих мест по изготовлению и выпуску готовой продукции в заданном ассортименте, объеме и качестве в установленные договорами сроки при эффективном использовании производственных ресурсов.

Единство форм оперативного управления и типов производства обеспечивается различными системами оперативно-производственного планирования и регулирования. На практике используются многие системы, каждая из которых соответствует конкретным производственным особенностям. Поэтому механическое перенесение даже передовых систем без их соответствующих переработок и привязок к конкретным условиям производства не дает желаемого эффекта. Наиболее распространенными являются системы: позаказная, подетального планирования, по заделам и непрерывного оперативно-производственного планирования по комплектовочным номерам и опережениям.

Все системы оперативно-производственного планирования (ОПП) обусловливают, прежде всего, порядок движения производства во времени и по стадиям изготовления продукции в натурально-вещественной форме (деталей, узлов, сборочных единиц) и утверждение подразделениям на календарный период технико-экономических показателей, характеризующих эффективность их работы. Оперативное регулирование движения производства обеспечивается оперативным учетом и контролем за ходом производства, за складывающимися производственными и хозяйственными отношениями между смежными участками и подразделениями.

return_links(1); ?>

Составление цеховых (участковых) производственных заданий представляет собой логическое продолжение годового планирования. Основной формой оперативно-производственного планирования является разработка квартальных планов производства с помесячной, декадной и суточной разбивкой. Задание сборочных (выпускающих) цехов и участков служит исходным пунктом формирования планов обрабатывающих и заготовительных подразделений. Они формируются цепным методом, в порядке, обратном движению производства. Завершает оперативно-производственное планирование сменно-суточное планирование, т.е. ежедневный запуск-выпуск деталей, узлов, изделий. В сменных заданиях по существу реализуется производственная программа предприятия, доведенная до каждого рабочего места.

Некоторые специалисты различают оперативно-производственное и внутрипроизводственное планирование как две самостоятельные формы, полагая, что первая отражает лишь натурально-вещественный ход движения производства, а вторая — технико-экономическое планирование. Нам представляется такое деление спорным, поскольку обе эти формы неразделимы, базируются на одной нормативной основе, дополняют друг друга. Ведь для организации производственного процесса требуются не только календарно-плановые нормативы и расчеты движения производства по технологическим переходам, но и сопряжение объемов производства, производительности техники и труда, материальные затраты, обслуживание и управление и т.д. Именно комплекс этих мер и составляет оперативное, каждодневное, декадное, месячное и квартальное планирование производсва. По своей природе внутрипроизводственное технико-экономическое планирование связано с организацией хозяйственного расчета и потому составляет одну из форм его проявления.

Если оперативно-производственное планирование деятельности подразделений позволяет согласовать движение компонентов изделий в производстве — деталей и сборочных единиц, их количество и сроки изготовления в рамках планового периода, состав и структуру незавершенного производства, то технико-экономическое планирование позволяет соизмерять результаты работы подразделений с затратами. На этом основании можно сделать вывод, что оперативно-производственное планирование является как бы первичным, а технико-экономическое — вторичным в едином процессе планового управления подразделениями. Таким образом, речь идет об установившейся последовательности разработки плановых показателей цехам, исходя из цели производства и средств ее достижения.

Итак, ОПП представляет собой способ распределения общей производственной программы предприятия по выпуску готовой продукции (или оказанию услуг) между подразделениями-соисполнителями, службами, рабочими местами в соответствии с принятыми на предприятии прогрессивными технологией, организацией производственных процессов и экономическими нормами и нормативами.

Координация взаимодействия элементов производственной системы не может осуществляться жесткими связями во времени. Это определило характер эластичности оперативных планов производства. Под эластичностью плана в данном случае понимается возможность варьирования в допустимых пределах его выполнения во времени, в номенклатуре, в количествах конструктивных элементов, в средствах и приемах их изготовления.

ОПП формируется на базе календарно-плановых нормативов, определяющих фазы изготовления частей изделия и циклы полного изготовления, последовательности и времени операций, партий запуска-выпуска и т.д.

Если бы календарно-плановые нормативы рассчитывались в жестких пределах, то любое их нарушение приводило бы к остановке смежного производства. Чтобы исключить такие последствия, календарно-плановые нормативы должны наделяться определенной эластичностью. Например, нормативы опережения выполнения производственных операций предусматривают резервы времени межсменного и внутрисменного пролеживания, транспортных операций, комплектации деталей, узлов в незавершенном производстве.

Эластичность планов во всех ее проявлениях позволяет участкам и цехам изыскать дополнительные резервы повышения эффективности во встречных планах производства. Анализ потерь рабочего и станочного времени, научная организация труда и производства, бригадная форма организации и оплаты труда, расширение внутризаводской специализации и унификации, изменение маршрутов движения деталей и узлов, совершенствование нормировочной работы, улучшение технологической и трудовой дисциплины — все это является источником роста производительности труда и потенциальных возможностей коллективов по увеличению выпуска высококачественной продукции. Очевидно, на уровне участков, цехов, корпусов прежде всего определяются дополнительные возможности принятия встречного задания предприятий.

return_links(1); ?>

Практика показала, что в абсолютном большинстве случаев предприятия весьма тщательно готовятся к новому хозяйственному году. На основе контрольных цифр стратегического плана производства выявляются дополнительные внутрипроизводственные резервы в разрезе цехов, участков по росту производительности труда, снижению материалоемкости продукции, развитию производственных мощностей. Разрабатываются планы организационно-технических мероприятий, направленные на повышение эффективности производства, в том числе механизацию и автоматизацию технологических процессов, сокращение ручных операций, совершенствование организации труда и управления. Именно в этот период наиболее полно выявляются резервы и определяются оптимальные возможности производства в принятии дополнений к производственной программе. Поэтому процесс увязки факторов технического и экономического развития нельзя разделить во времени на разработку основного и дополнительного встречных планов производства.

Одно из организационных требований разработки встречных планов производства состоит в комплексном подходе, который предусматривает научно-техническую, организационную, производственную, экономическую и социальную сторону деятельности предприятия. При этом успех дела зависит от содружества цехов-смежников основного и вспомогательного производств, подразделений и служб управления, координации их деятельности. Все стороны производственно-хозяйственной деятельности отражаются в комплексном плане системой технико-экономических показателей и нормативов.

Основным источником увеличения объема производства является рост производительности труда. Комплексный подход к разработке оперативных планов охватывает всю систему показателей, что и учитывается в системе планирования и обязательствах предприятий. Связь между производственными подразделениями и службами заводоуправления способствует более полному раскрытию внутренних резервов. Одной из форм такой связи являются творческие планы специалистов по оказанию помощи и поддержанию инициативы рабочих бригад, участков, цехов в обосновании и выполнении ими высоких производственных программ. На многих предприятиях заключены договоры под девизом «Рабочей инициативе — инженерную поддержку». Существуют предприятия, на которых между инженерно-техническими работниками отделов и служб управления заключаются договоры содружества об оказании помощи в создании стабильных условий высокопроизводительного труда бригад. Для оценки вклада ИТР разработана система показателей, где на первом месте стоят снижение трудоемкости работ и экономия материальных ресурсов. В творческие планы содружества включаются обязательства по усовершенствованию техники, технологии, инструмента, оснастки, научной организации труда, улучшению качества продукции. Словом, внутрихозяйственные коллективные оперативные планы позволят определить конечные цели производства.

Внутрипроизводственное планирование и хозяйственный расчет формируются на базе общих принципов. Вместе с тем их организация должна учитывать отличительные, специфические для данного уровня управления особенности. К ним относятся: натурально-вещественные связи хозяйственных звеньев вместо товарно-денежных отношений, существующих между предприятиями; определенность организационно-технических условий производства в каждом подразделении; разнообразие производственных задач и связанных с ними технико-экономических показателей; обособленность оценок результатов хозрасчетной деятельности подразделений; дифференцированное стимулирование коллективов в зависимости от доли их участия в конечных результатах предприятия.

Одной из эффективных форм дальнейшего совершенствования внутрипроизводственного планирования и хозрасчета, на наш взгляд, является разработка стандартов предприятия (СТП). Преимущество такой формы внутреннего планирования и хозрасчета состоит в том, что, во-первых, вся имеющаяся на предприятиях нормативно-справочная и другая информация по управлению, порядок ее оформления, содержание и обработка приводятся в соответствие с требованиями государственной системы стандартов; во-вторых, стандарты предприятия систематизируют и объединяют в единое целое все разрозненно действующие системы, положения, инструкции; условия по планированию и ведению хозрасчета, оценке деятельности, стимулированию подразделений и служб управления.

Стандарты предприятия по планированию и хозрасчету представляются новым, современным направлением в организации-экономической работы на предприятии. Разумеется, комплекс стандартов в каждом случае нуждается в конкретизации, в их привязке к особенностям каждого производства. Вместе с тем структура стандартов, основные положения, методические подходы к планированию производства и организации хозрасчета, к выбору системы показателей, оценке работы и, наконец, стимулированию коллективов могут быть рекомендованы как типовые. Систему типовых стандартов предприятия можно ограничить четырьмя СТП: «Основные положения», «Планирование хозрасчетных показателей и экономических нормативов», «Учет, отчетность и оценка деятельности хозрасчетных подразделений», «Экономическое стимулирование».

Работа над СТП должна быть подчинена следующим требованиям:
включению в них всех систем, положений, инструкций по организации, планированию и управлению производством, качеством труда и продукции, стимулированию и т. д.;
объединению всех функций управления: планирования, организации, регулирования, координации, учета, контроля-оценки, стимулирования на внутрипроизводственном уровне;
максимальному приближению технико-экономического планирования деятельности подразделений к их конкретным задачам и производственным функциям согласно предписанным технологии и организации;
активизации хозрасчетной заинтересованности подразделений в росте эффективности производства;
правовому регулированию внутрипроизводственных хозрасчетных отношений.

В литературе по внутрипроизводственному планированию и хозрасчету отмечается важность предоставления самостоятельности хозрасчетным звеньям. Исследование границ самостоятельности подразделений пока что они в полной мере зависят от согласованности хозрасчетных выгод в иерархической структуре руководства. Системой плановых показателей можно добиться соответствующего распределения хозрасчетных выгод между заинтересованными сторонами.

СТП «Основные положения» представляют собой общие правовые положения организации внутрипроизводственного планирования и хозрасчетных отношений между самими под разделениями и между ними и службами управления. В них излагаются задачи планирования и управления, распределение функций между службами управления, порядок организации и содержание нормативного хозяйства, роль АСУП в информационном обеспечении планирования, учета, отчетности и оценки работы подразделений, правовые основы регулирования хозрасчетных отношений, организационные вопросы по управлению.

return_links(1); ?>

Из числа перечисленных положений следует выделить организацию нормативного хозяйства, без чего невозможно упорядочить всю справочную информацию и обеспечить единство оперативно-производственного и технико-экономического планирования, учета, отчетности и оценки результатов работы подразделений. Состав нормативно-справочной информации, порядок внесения в нее изменений или временных отклонений, условия хранения, поиск и работа с ней — все это требует высокого уровня организации и контроля. Трудности в ведении нормативного хозяйства заключены в том, что почти все службы управления являются держателями нормативной информации.

Поэтому необходимо определить ведущую службу, аккумулирующую всю информацию, способную ее унифицировать и систематизировать. Такой службой, на наш взгляд, должна стать АСУП (ИВЦ). В «Основных положениях» должны быть определены задачи, средства порядок оформления нормативной информации, отношения АСУП с держателями и потребителями информация, ее роль в организации информационных потоков.

СТП «Планирование хозрасчетных показателей и экономических нормативов» — ведущий стандарт, поскольку им определяются эффективность производства условий ведения внутреннего хозрасчета, границы самоуправления подразделений, согласованность их хозрасчетной выгоды с выгодой предприятия и т.д.

Особое внимание должно уделяться выбору состава утверждаемых и расчетных показателей, отражению в них производственных и экономических задач, расширению нормативного планирования. Показатели в нормативном исчислении, по общему признанию, повышают стабильность расчетной базы в плановом периоде, способствуют расширению маневренности производства, самостоятельности руководства подразделений в принятии оперативных решений.

Накопленный опыт выявил возможность ликвидации дублирования в планировании, формального «развертывания» планов производства между подразделениями, установленных предприятиям. В то же время появилась возможность усиления роли планируемых показателей в координировании действий подразделений по выполнению общей для них производственной программы предприятия. Выбор утверждаемых и расчетных показателей для подразделений — задача сложная и ответственная. Одни экономисты выступают за минимальное количество утверждаемых показателей как предприятиям, так и подразделениям. В позиции других обнаруживается склонность к применению сквозных хозрасчетных показателей, т.е. одинаковых для предприятий и их подразделений. Нам представляется, что выбор хозрасчетных показателей для подразделений должен быть подчинен принципу эффективного управления, выполнению конкретных функций участкового и цехового руководства, без чего внутрипроизводственное планирование становится формальным. Этим подчеркивается важность не количества, а качества хозрасчетных показателей, их предназначения — организации эффективного управления и контроля за синхронным движением производства во всех подразделениях — соучастниках изготовления конечного продукта, соблюдением норм расходования выделенных ресурсов. Состав утверждаемых показателей должен стимулировать коллективы принимать напряженные плановые задания и вместе с тем служить базой для всех расчетных показателей. Многие предприятия в прошлые годы планировали подразделениям множество показателей, порой не свойственных внутрипроизводственному планированию и хозрасчету по своему назначению или по возможностям управления ими со стороны руководства подразделения. В планировании подразделении традиционно продолжают использоваться многие стоимостные показатели: объемы валовой, товарной, реализованной, нормативной чистой продукции. Если их применение в планировании производства предприятия не вызывает сомнений, то перенос их в сферу внутрипроизводственного планирования нельзя признать всегда оправданным. Взять, к примеру, показатель реализации продукции. Ведь под реализованной продукцией понимается готовая продукция, отгруженная покупателю (получателю), в оплату которой полностью поступили средства на расчетный счет предприятия-изготовителя. Функция обеспечения реализации продукции возложена, как известно, на отделы сбыта и финансовый. Поэтому производственные подразделения, даже сдающие готовую продукцию на склады отдела сбыта, никакого отношения к ней не имеют. Задача сборочных цехов (за исключением случаев их филиального расположения) заключена в своевременной и комплектной сдаче готовой продукции на склады отдела сбыта. Этого вполне достаточно для оценки их производственной деятельности.

Известно, что любому стоимостному показателю свойственны свои положительные стороны, потому бесспорной является положительная практика планирования объемов товарной продукции сборочным (выпускающим) подразделениям. Их объемы производства должны всегда сверяться с общим производственным планом предприятия. Планирование объемов товарной (валовой) или нормативной чистой, реализованной продукции всем остальным подразделениям, не выпускающим готовой продукции для ее реализации, связано с разработкой внутренних планово-учетных цен или НЧП на компоненты изделий. Эти внутренние цены включают издержки подразделения (цеховую себестоимость) и долю плановых накоплений, равную вкладу каждого подразделения в совокупный труд предприятия. Структура планово-учетных цен позволяет планировать подразделениям такие показатели эффективности производства, как прибыль и рентабельность.

К недостаткам планово-учетных цен следует отнести их «способность» делить детали, узлы и другие компоненты изделий на «выгодные» и «невыгодные» с точки зрения успешного выполнения плана по объему производства. Планирование объемов продукции с помощью планово-учетных цен противопоставляется номенклатуру заданию. Руководители же предприятий во всех случаях отдают предпочтение номенклатурным планам, ибо только их выполнение гарантирует выполнение договорных обязательств по поставкам продукции.

return_links(1); ?>

Создание крупного массива планово-учетных цен требует немалых затрат времени и участия в их разработке высококвалифицированных специалистов. Отсюда возникает очевидный вопрос о целесообразности этой работы и самого применения в планировании планово-учетных цен, о возможностях другими способами планировать объемы продукции подразделения. Наша позиция основывается на том, что показатели объемов продукции на всех уровнях планирования применяются для измерения, прежде всего размеров производства и производительности труда. Показатели объемов работ подразделений должны увязываться с формами организации производства. Нельзя не учитывать особенности построения производственных процессов.

Так, например, к производству, организованному по замкнутому циклу, т. е. при автономном изготовлении крупных агрегатов, вероятно, применимы стоимостные измерители объемов продукции. Другое дело, когда производственная структура подразделений построена по признаку технологической однородности оборудования, производственных процессов. В этих условиях важнейшей становится задача координирования действий подразделений-смежников, обеспечения равномерного производства по фазам, этапам в количествах и во времени. На первые роли в планировании производства выдвигаются натуральные и трудовые измерители объемов продукции.

В типовом стандарте нами рассмотрена целесообразность планирования объемных показателей подразделениями применительно к типовой производственной структуре промышленных предприятий, в состав которых обычно входят заготовительные, обрабатывающие, сборочные и другие производства.

В теории и практике оперативно-производственного планирования важнейшими процедурами являются увязка объемов работ с возможностями их выполнения — с пропускной способностью технологического оборудования, площадей, с выработкой и численностью рабочих, с предусмотренными мероприятиями по совершенствованию техники и организации производства. Все отмеченные увязки плана производства с материально технической базой и трудовыми ресурсами основаны на трудовых измерителях (трудоемкостях операций и компонентов изделий, фонде времени работы оборудования, балансе рабочего времени рабочих, прогрессивной выработки и т. д.) . Определение объемов продукции в нормативной трудоемкости исключает необходимость ее дублирования стоимостными показателями. Преимущeствo планирования объема производства в трудовом исчислении состоит в выравнивании «стартовых» условий оценок вклада трудовых коллективов в конечные результаты предприятия, в улучшении связи объемов работ c другими технико-экономическими показателями: производительностью труда, заработной платой, численностью производственных рабочих, эффективностью  мероприятий по механизации и автоматизации производства и др.

Не менее важным вопросом для многих предприятий с многономенклатурным производством является планирование равномерной загрузки рабочих мест и технических комплексов. Известно, что объемы продукции в стоимостном выражении в квартальных и месячных планах формируются подчас разными по составу и ассортименту изделиями. Это приводит к ощутимым отклонениям (к разбросу) собственных затрат подразделений на рубль продукции в месячных планах производства, что вызывает нестабильность лимитов численности основных рабочих или их среднемесячной зарплаты. Это весьма нежелательные явления в планировании. Чтобы их исключить, рекомендуется предусмотреть в стандартах равнонапряженную загрузку рабочих мест во всех подразделениях. Для этого календарные задания (квартальные и месячные) рассчитываются по среднесуточной трудоемкости работ годовой производственной программы с соответствующим регулированием незавершенного производства. центральное место во внутрипроизводственном планировании занимают натуральные показатели: номенклатура и структура продукции, номенклатура компонентов: деталей, деталекомплектов, узлов, агрегатов, сборок и т.д.

Оперативно-производственному планированию принадлежит ведущая роль в обеспечении слаженного хода производства по изготовлению отдельных частей и выпуску изделий в установленных объемах, ассортименте, сроках, в доведении заданий до непосредственных изготовителей, в согласовании работы всех рабочих мест и участков. В условиях многономенклатурного производства возрастает значение комплектного изготовления деталей, узлов, агрегатов, сборок. Однако постоянная абсолютная комплектность изготовления компонентов изделий каждым подразделением по фазам и переходам может быть достигнута только в идеальных условиях. Возникающие в сложном производстве помехи, сбои, отказы часто служат причиной некомплектной сдачи деталей подразделениями-смежниками. Чтобы не нарушать равномерность хода производства, используются запасы незавершенного производства. Все это позволяет считать возможным и полезным введение в число планируемых подразделениям показателей по производству норматива комплектности компонентов. В нормативе комплектности допускается некоторое отклонение от максимального значения, в данном случае от полного выполнения планов производства по номенклатуре и количеству в пределах обеспечения непрерывного хода производства за счет использования запасов незавершенного производства. Преимущество планирования норматива комплектности состоит в том, что он не ограничивается только фиксированием факта невыполнения номенклатурного плана производства, а, напротив, стимулирует интересы подразделений в выполнении и перевыполнении этого нормативного задания.

Норматив комплектности может быть рассчитан по допустимому отставанию в выполнении номенклатурного плана (по наименованиям) и количеству деталей, узлов каждого наименования. Такой интегральный показатель комплектности предоставляет подразделениям право выбора источников компенсации отставания либо за счет количества сданных в плановом месяце деталей, узлов, либо за счет уменьшения числа отстающих позиций.

В методике расчета самого норматива можно предусмотреть более жесткие требования к выполнению именно номенклатуры по позициям компонентов. Отправным моментом планирования норматива комплектности может служить достигнутый в предплановом периоде уровень сдачи продукции. Это позволит последовательно повышать уровень комплектной сдачи компонентов, особенно в период освоения новой продукции.

Каждая система ОПП оценивается по тому, насколько она способствует росту ритмичности работы предприятия. Практика планирования и оценки ритмичное работы подразделений и предприятий подтверждает не всегда оправданные требования добиваться абсолютного ритма в пределах распределения месячного фонда рабочего времени по дням, декадам. Часто это приводит к дополнительному перестроению производственных процессов, к размельчению партий запуска-выпуска деталей, к увеличению числа переналадок (особенно в конце декад), к потерям рабочего и станочного времени, к снижению качества работы. Введение норматива ритмичности в систему утверждаемых подразделениям показателей, так же как и норматива комплектности, будет способствовать сокращению потерь рабочего времени, расширению границ самостоятельности звеньев в принятии оперативных управленческих решений.

return_links(1); ?>

Имеются возможности дальнейшего совершенствования планирования показателей эффективности производства в подразделениях. Трудности учета и оперативного управления делают малорезультативным использование во внутрипроизводственном планировании показателей прибыли, рентабельности производства и фондоотдачи. Подразделения не располагают соответствующим аппаратом управления ими. Показатель рентабельности является производным от прибыли, а фондоотдача — от стоимости производственных фондов. Управление фондоотдачей не входит в прерогативу отдельных подразделений по многим причинам.

Предприятия развиваются как единичный технический комплекс по единому плану технического перевооружения и реконструкции. Решение вопросов о сокращении парка оборудования в подразделениях неподвластно их руководству. Недозагрузка отдельных единиц оборудования в текущем периоде не дает право на его ликвидацию. Нужно учитывать возможности его использования в перспективе. Целесообразнее на уровне подразделений планировать не фондоотдачу, а использование производственной мощности — главного показателя напряженности плана производства. В стандарте следует предусмотреть нормативное планирование издержек производства в подразделениях, и в частности цеховой себестоимости и заработной платы. В качестве нормативной базы предлагается 1 нормо-ч. Этим усиливается связь объемов работ с затратами на их выполнение. Одновременно повышается внимание руководства подразделений к распределению ресурсов по видам работ, к экономической работе в подразделениях и в бригадах.

Многие годы успешно применяется показатель цеховой себестоимости, решаются задачи снижения материалоемкости продукции, брака, трудовых затрат и в целом издержек производства. Вместе с тем практика передовых предприятий показала, что в улучшении управления издержками производства имеются еще неиспользованные возможности. Нельзя, например, признать нормальным позднее получение подразделениями информации о фактических издержках производства. Результаты расходования фонда заработной платы поступают к ним, как правило, 4 — 7-гo числа следующего за отчетным месяца, а затраты на обслуживание и управление (цеховые расходы) — к середине его второй декады. В этих условиях руководитель подразделения не в состоянии проконтролировать издержки производства и принять своевременные меры к выполнению показателей цеховой (участковой, бригадной) себестоимости. В лучшем случае анализ выполнения плана по себестоимости в разрезе ее элементов позволяет подразделениям выявить допущенные потери, с тем, чтобы поправить дело лишь в следующем плановом периоде.

Для своевременного управляющего воздействия на экономику производства со стороны аппарата управления подразделений требуется ввести подекадную периодизацию информационных потоков по затратам, т.е. ввести ее в систему оперативного учета. Встречаются и чисто организационные недостатки. Нередки случаи, когда развернутые технико-экономические показатели и отчеты об их выполнении составляются не работниками подразделений, а службами заводоуправления. Такая практика делает внутрипроизводственное планирование и хозрасчет формальными. Руководители подразделений перестают отстаивать интересы своих коллективов при разработке производственной программы и контролировать их выполнение.

СТП «Учет, отчетность и оценка деятельности хозрасчетных цехов» по структуре повторяет стандарт по планированию. Им определяются порядок документирования, сроки и исполнители, занимающиеся бухгалтерским, статистическим и оперативным учетом, отчетностью и оценкой работы подразделений, а также методики оценки выполнения каждого утверждаемого показателя и экономического норматива. Наиболее сложным является учет затрат на производство. Стандартом должны предусматриваться аналитическая работа по выявлению потерь, неиспользованных возможностей более эффективной работы. Организация внутрипроизводственного планирования неотделима от дифференцированного материального стимулирования коллективов подразделений за результаты их работы. При этом действенность материального стимулирования зависит от того, насколько удачно применяются формы поощрений или санкций. В СТП «Экономическое стимулирование» определяются порядок формы и показатели образования фондов материального стимулирования в подразделениях и условия премирования членов трудового коллектива.

На многих предприятиях сложилась практика премирования работников подразделений основного и вспомогательного производств из единого фонда материального поощрения предприятия. Естественно, такая форма премирования упрощает сами расчетные операции по начислению премий. Однако она снижает заинтересованность хозрасчетных подразделений в достижении высоких результатов их работы. Одна из форм повышения заинтересованности подразделений состоит в предоставлении им прав образования фонда материального поощрения по важнейшим фондообразующим показателям и установленным нормативам. Порядок и формы поощрения предусматривают рассмотрение и утверждение премии на хозрасчетной комиссии объединения (предприятия) лишь руководству подразделений. Остальным работникам производственных единиц размеры премии устанавливаются хозрасчетными комиссиями самих подразделений.

Другая форма стимулирования ограничивает фонд поощрения в подразделениях в пределах текущего (месячного, квартального) премирования коллективов, а остальная часть — вознаграждение по итогам работы за год, оказание единовременной материальной помощи и другие формы поощрения — централизуется в фондах объединения, предприятия. Эта форма образования фондов поощрения имеет немало преимуществ. Фонды поощрений подразделений тесно увязываются с результатами их хозяйственной деятельности, а коллективы заинтересовываются в принятии более высоких планов производства. При этом появляется возможность дифференциации внутри предприятия, как самих фондообразующих показателей, так и нормативов их начисления.

Остается спорным вопрос о базе начисления фондов поощрения в подразделениях. Большинство предприятий устанавливали нормативы образования фондов в процентах к плановому фонду заработной платы. Удобство такой базы заключено в прямой связи результатов с уровнем среднемесячной заработной платы, в простоте расчетов. Недостаток — снижение заинтересованности коллективов в сокращении численности ППП.

return_links(); ?>

ОПП и хозрасчет не ограничиваются включением в них только цехов основного и вспомогательного производств. Они с успехом могут быть распространены и на участках, и в бригадах. Важно в каждом конкретном случае подходить к их внедрению неформально, учитывая интересы сторон, возможности повышения активности людей в достижении более высоких конечных результатов.

Эффективность бригадной формы организации труда связана не только с единым бригадным нарядом, способствующим повышению коллективной ответственности всех членов бригады за конечные результаты — качество совместно выполненных работ и рост производительности труда. Она, кроме того, способствует экономному отношению к расходованию материалов, сырья, энергии и других ресурсов, т.е. организации бригадного хозяйственного расчета.

Бригадное оперативное планирование и хозрасчет, как и на других уровнях их организации, требуют определенных условий. К ним в первую очередь следует отнести технологическую обособленность выполняемого комплекса производственных операций. Без условно завершенного некоторого производственного процесса невозможны ни планирование, ни учет и оценка количества и качества работ. Всякого рода пренебрежение этой основной предпосылкой ведет к созданию бригад по формальным признакам, лишенных экономического обоснования.

Второе условие состоит в нормативном обосновании плановых показателей. Как показывает практика, имеются еще предприятия, где планирование фонда заработной платы подразделениям и бригадам осуществляется по уровню среднемесячной заработной платы рабочих и их численности по категориям. Это присуще предприятиям с мелкосерийным типом производства и меняющейся структурой продукции. При бригадной организации труда такой метод планирования не способствует выявлению ее положительных сторон. Единственно правильным является формирование плановых показателей только на нормативном уровне. Это касается и планирования трудовых показателей, т.е. фонда заработной платы под нормированную работу, а не под средневзвешенные показатели. Причин тому несколько. Одна из них состоит в том, что бригадная форма организации труда допускает еще большее членение производственных процессов, неравномерное выполнение заданий. Различное перевыполнение планов по объему продукции приводит к некомплектности незавершенного производства по заделам и технологическим переходам. К неоправданному расходованию лимитированных ресурсов.

Таким образом, основной экономический эффект бригад и организации труда заключен в высоком (по сравнению с другими формами коллективной организации труда) качестве выполняемых совместно работ. Если высокое качество работ обеспечивается коллективной ответственностью и взаимным контролем, то производительность труда — совмещением профессий, сокращением потерь рабочего времени, развитием инициативы и квалифицированного уровня рабочих. Показатели качества работы и производительности труда становятся ведущими в планировании производственной программы и организации бригадного оперативного планирования и хозрасчета.

Следует отметить важную особенность планирования роста производительности труда по бригадам. Как известно, плановые расчеты роста производительности труда выражаются в одном случае через условное высвобождение рабочих, когда объем производства эквивалентно возрастает, в другом — через абсолютное сокращение численности состава бригад, когда задание по росту производительности труда опережает рост объема работ. Возможно и третье условие, когда фронт работы одной бригады расширен за счет сужения его в другой. В настоящее время важным эффектом является абсолютное высвобождение рабочих за счет уплотнения рабочего дня, усиления трудовой и производственной дисциплины, взаимозаменяемости исполнителей. Набор бригадных показателей должен быть предельно ограничен, ибо по всем утверждаемым показателям придется организовать автономный оперативный и бухгалтерский учет и разрабатывать дифференцированную систему материального поощрения.