Утвержденный администрацией план деятельности предприятия (фирмы) для его исполнения передается непосредственно в цехи, отделы, лаборатории. Но каждое структурное звено предприятия получает задание для выполнения не всех разделов плана производства, а лишь части из них в соответствии со своим техническим профилем и внутрифирменной специализацией.

Например, на хлопчатобумажной текстильной фабрике заготовительный цех получает план по объему и срокам подготовки сырца-волокна к прядению, прядильный цех — задание на выработку нитей по установленному ассортименту и графику поставки ткацкому цеху. В свою очередь, участки ткацкого цеха, которые могут специализироваться на выпуске весьма обширной номенклатуры продукции (от тонкого постельного полотна до грубой мешковины) также получают каждый свое задание. То же самое относится к красильному и упаковочному цехам. Отдельные самостоятельные плановые задания получают цехи и участки по обслуживанию производства (ремонтные, транспортные, теплоэнергетические, санитарно-хозяйственные). В их задачу входит не выпуск готовой продукции на продажу, а обеспечение бесперебойной работы основных товаропроизводящих цехов.

return_links(1); ?>

Так как планирование является базовым элементом комплекса хозяйственного управления и внутри предприятия разделяется по масштабам, оно, как показано на рисунке, различается в том числе по временным промежуткам и должностям лиц, принимающих решения. За построение и реализацию стратегии развития предприятия в долгосрочном периоде, а также за правильность и точность расчитанных показателей финансовых результатов предприятия отвечает его высшее руководство во главе с директором. Ответственность за решение внутренних промежуточных и тактических задач лежит на менеджерах среднего звена — начальниках производственных подразделений, отделов, лабораторий. Ответственность за конечное исполнение плана производства, определяемое утвержденным производственным графиком, возлагается на руководителей нижнего звена — старших мастеров, мастеров, бригадиров.

Одна из наиболее сложных процедур разработки и реализации плана производства основных подразделений предприятия — добиться совместимости и синхронности их работы. Задача ставится так, чтобы действия всего персонала предприятия были направлены на достижение единой цели. Любые просчеты в планировании, особенно на крупном производстве, неизбежно ведут к нарушению производственного ритма, потерям средств и времени.

На малом предприятии, где лишь одно лицо — руководитель наделен правом принимать решение, порядок подготовки и реализации плана производства упрощается. Небольшие масштабы производства и, как правило, краткий период планирования не требуют сложных расчетов и ранжирования полномочий. Отдельное малое предприятие не оказывает влияния на конъюнктуру рынка и решения, принимаемые государственными органами или же администрацией крупных предприятий. Оно зависимо от состояния рынка, окружающей среды и вынуждено приспосабливаться к требованиям этой среды, подчиняться ее условиям. Различие решаемых задач и поведения директора малой фирмы и, допустим, бригадира, работающего на крупном объединении, в основном состоит в следующем. Бригадир получает от администрации подготовленное и всесторонне обеспеченное задание и организует его исполнение, в то время как директор ищет это задание (заказ) на рынке и организует его исполнение, не имея никаких гарантий обоснованности полученного заказа.

В правильно организованной системе планирования производства на крупном предприятии (фирме) его внутренние подразделения (цехи, участки, бригады) наделяются определенной хозяйственной самостоятельностью в пределах ресурсов, которыми они распоряжаются. Из центра невозможно предусмотреть до мелочей все резервы и детали процесса исполнения производственной программы, установленной для цеха или бригады. Чтобы самостоятельно использовать не учтенные в плане способы улучшения работы цеха или бригады, руководители этих производственных структур должны иметь соответствующие права и знать, как это делать. Когда руководитель не располагает необходимой самостоятельностью, он слабо или совершенно не учитывает резервы и ориентируется только на показатели планового задания. При чрезмерно централизованной системе хозяйственного управления мерой качества работы цехов и участков предприятия выступает степень выполнения установленной производственной программы по соответствующей системе показателей: 100% — «отлично», а 101% — «еще лучше» по всем показателям (включая сумму прибыли, производительность труда и т. д.). Выполнение и перевыполнение заданий плана производства становится главной задачей персонала предприятия. С этой задачей связывается уровень оплаты труда. Такая постановка задачи неизбежно побуждает руководителей предприятия в одинаковой мере действовать в двух направлениях:

return_links(1); ?>

• добиваться получения от вышестоящего органа управления менее напряженного плана производства;
• выполнять производственную программу любыми средствами, даже если ее выполнение наносит экономический и социальный ущерб.

Задача централизованной системы управления предприятием на всех уровнях — от директора завода до бригадира — сводится к тому, чтобы цехи и бригады работали в заданном режиме, выпускали продукцию, в полной мере удовлетворяющую потребностям рынка, экономно и рационально использовали имеющиеся ресурсы, способствовали техническому и социально-экономическому развитию страны. Однако в условиях централизованного планирования совершенно необходимо наличие у предприятия (фирмы) высококвалифицированных специалистов для координации и проектирования работы внутрифирменных органов управления. В противном случае цехи, бригады не смогут скоординировать свою работу с партнерами в других цехах и сбалансировать объем производства со спросом потребителей на продукцию. Они также не смогут сбалансировать собственные потребности в сырье, материалах, инструментах и энергии с возможностью их получения у поставщиков, будут лишены возможности совершенствовать производство и повышать качество работы.

В процессе подготовки и организации выполнения производственного плана предприятия разделение функций в управленческом аппарате строится следующим образом:

• организация маркетинговых исследований и прогнозирования, определение на их основе долгосрочных целей; выбор приоритетных средств и методов движения к цели; общий расчет затрат и результатов — функция верхнего эшелона управления (директора, его заместителей, главных специалистов);
• выбор конкретных исполнителей и распределение среди них заданий, вытекающих из общей целевой установки и приоритетов предприятия — задача среднего звена управления (начальников цехов, отделов, лабораторий, их заместителей);
• пооперационное и подетальное распределение заданий среди рабочих — функция мастеров, бригадиров, главных (ведущих) специалистов;
• контроль исполнения и текущая корректировка работы и заданий — общая задача всех эшелонов и структур хозяйственного управления предприятием.

Четких границ в распределении функций и конкретных обязанностей в иерархической вертикали управления предприятием не существует. Многое определяется фактически сложившимися условиями работы и задачами, которые в данный момент решаются предприятием. Окончательно утвержденный вариант плана производства и распределение заданий среди исполнителей устанавливаются, как правило, при помощи многочисленных оперативных обсуждений, поправок и согласований.

return_links(); ?>

В отдельных случаях разработка перспективных планов или его частей начинается с низшего звена управления предприятием. Накапливая опыт, бригадиры, мастера, начальники цехов определяют возможность увеличения объема производства, расширения ассортимента выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Так, специалисты по устранению производственных дефектов на сборочном конвейере Волжского автомобильного завода предложили руководству передать им функции послепродажного обслуживания автомобилей. В результате завод включил в сферу своей деятельности, наряду с производством легковых автомобилей, разветвленную сеть их технического обслуживания. Такой комплексный подход позволил предприятию лучше учитывать в планировании производства потребности в запасных частях, планомерно улучшать конструкцию и технологию изготовления наиболее уязвимых деталей, сборочных единиц и агрегатов, повышать надежность автомобилей.